Hola mindundis!

Si, como yo, no eres Steve Jobs, Warren Buffet, Sam Walton, Google, Starbucks, Napoleón, Alejandro Magno, Elon Musk… puede que este artículo te interese.

He empezado a leer el libro “Good Strategy/Bad Strategy” de Richard Rumelt y cual fogoso cervatillo no he podido esperar a terminarlo para empezar a escribir sobre él. 

Aunque ya me había encontrado con distintas variaciones de la figura del “estratega escritor” en gente como Simon Sinek (“Empieza con el porqué”), Sebastian Marshall (“Ikigai”, “Progression”), Naval Ravikant (“The almanack of Naval Ravikant”)… aún no había sentido la necesidad de proclamar a los cuatro vientos mi amor por el maravilloso concepto de la estrategia. 

Amo la estrategia.

¿Cómo puedo amar tan salvajemente la estrategia siendo tan pésimo estratega?

Me imagino que por el mismo motivo que empecé a abrazar el frío a pesar de odiarlo.

Extraño motivo. 

Al lío.

Como el mal estratega que soy, suelo hablar poco de lo que ya dicen los demás y dedico demasiado tiempo a escribir lo que se me ocurre. Esta vez haré una excepción, me gustaría que, por lo menos en parte, algunos de los conceptos que aparecen en el libro puedan llegar lo más inviolados posible a vuestras manos. Y para ello nada mejor que las citas. Incluiré las versiones en inglés por si con mis traducciones las estoy alterando involuntariamente.

No obstante no os hagáis ilusiones, tras una inusualmente inopinada presentación de algunos conceptos, volveré a la carga intercalando mis ocurrencias. Así que, si eso es lo que os gusta, disfrutad de este pequeño oasis de regurgitación conceptual que viene a continuación.

GOOD STRATEGY/BAD STRATEGY: THE DIFFERENCE AND WHY IT MATTERS.

Richard Rumelt comienza el libro hablando de la propia palabra “estrategia”. 

Hoy en día, nos encontramos con la palabra “estrategia” y sus derivados “estratégico y estratégica” por todas partes. Hablar de plan estratégico, objetivos estratégicos, estrategias corporativas está a la orden del día. Hoy en día, si no hablas de “estrategia” no te la estás sabiendo flipar.

Sin embargo, según Richard (y creo que sabe de lo que habla), hoy en día la BUENA estrategia es la EXCEPCIÓN. Y yo… lo que diga el Richar.

De hecho, según Richard, la mayoría de las veces la palabra estrategia se utiliza mal.

EL NÚCLEO DE LA BUENA ESTRATEGIA 

Para alivio de los que reconocemos nuestras limitaciones, Richard habla de SOLO 3 elementos (diagnosis, enfoque y acción) y, como buen estratega, una de las maneras en las que define la estrategia es haciendo alusión a los mismos:

“The core of strategy work is always the same: discovering the critical factors in a situation and designing a way of coordinating and focusing actions to deal with those factors.”

Richard Rumelt; “Good Strategy/Bad Strategy”

(El núcleo del trabajo estratégico es siempre el mismo: descubrir los factores críticos en una situación y diseñar una forma de coordinar y enfocar las acciones para hacer frente a esos factores.)

1. DIAGNOSIS

En la siguiente ilustración he intentado reflejar lo que Richard Rumelt llama “The Kernel of Good Strategy” (El núcleo de la buena estrategia).

En la ilustración he llamado “enfoque” a lo que Richard Rumelt le llama “guiding policy”. Creo que como traducción puede funcionar.

“A guiding policy for dealing with the challenge. This is an overall approach chosen to cope with or overcome the obstacles identified in the diagnosis.”

Richard Rumelt; “Good Strategy/Bad Strategy”

(Una política orientadora para afrontar el desafío. Este es un enfoque general elegido para hacer frente o superar los obstáculos identificados en el diagnóstico.)

“Good strategy is not just “what” you are trying to do. It is also “why” and “how” you are doing it.”

Richard Rumelt; “Good Strategy/Bad Strategy”

(Buena estrategia no es solo “qué” estás intentando hacer. Es también “por qué” y “cómo” lo estás haciendo.)

“Strategy is at least as much about what an organization does not do as it is about what it does.”

Richard Rumelt; “Good Strategy/Bad Strategy”

(La estrategia consiste como mínimo tanto en lo que una organización no hace como en lo que hace.)

3. ACCIÓN 

“A set of coherent actions that are designed to carry out the guiding policy. These are steps that are coordinated with one another to work together in accomplishing the guiding policy.”

Richard Rumelt; “Good Strategy/Bad Strategy”

(Un conjunto de acciones coherentes que están diseñadas para llevar a cabo la política rectora. Estos son pasos que están coordinados entre sí para trabajar juntos en el cumplimiento de la política rectora.)

“A good strategy defines a critical challenge. What is more, it builds a bridge between that challenge and action, between desire and immediate objectives that lie within grasp.” 

Richard Rumelt; “Good Strategy/Bad Strategy”

(Una buena estrategia define un desafío crítico. Es más, construye un puente entre ese desafío y la acción, entre el deseo y los objetivos inmediatos que están al alcance de la mano.)

“A strategy that fails to define a variety of plausible and feasible immediate actions is missing a critical component.”

Richard Rumelt; “Good Strategy/Bad Strategy”

(A una estrategia que no define una serie de acciones inmediatas plausibles y factibles le falta un componente crítico.)

LA MALA ESTRATEGIA

Richard Rumelt se dedica igualmente a hablar de la “mala estrategia”. En sus propias palabras:

“Bad strategy is not simply the absence of good strategy. It grows out of specific misconceptions and leadership dysfunctions. Once you develop the ability to detect bad strategy, you will dramatically improve your effectiveness at judging, influencing, and creating strategy.”

Richard Rumelt; “Good Strategy/Bad Strategy”

(La mala estrategia no es simplemente la ausencia de buena estrategia. Surge de conceptos específicos erróneos y disfunciones de liderazgo. Una vez que desarrolles la habilidad para detectar la mala estrategia, mejorarás dramáticamente tu eficacia para juzgar, influir y crear estrategia.)  

Además, habla de 4 características principales que suelen acompañar a la mala estrategia:

1. Fluff: Palabrería.

2. No afronta el desafío: No reconoce o define el desafío. Sin definir el desafío será imposible establecer una buena estrategia.

3. Confunde las metas con la estrategia: Muchas malas estrategias son simplemente declaraciones de cosas que les gustaría conseguir.

4. Malos objetivos estratégicos: Cuando los objetivos no se trazan sobre puntos críticos o simplemente son imposibles.

Y si nos sorprende esta predominancia de la mala estrategia sobre la buena estrategia, todavía resulta más sorprendente la gran abundancia de la ausencia de estrategia. Según Richard, con frecuencia grandes y pequeñas empresas no tienen realmente estrategia alguna.  Esta ausencia de estrategia tiende a aumentar cuanto mayor es la complejidad de las empresas.

Además, Richard dedica toda la segunda sección (de 3) del libro a revisar las “fuentes de poder”:

“A “good strategy” is an approach that magnifies the effectiveness of actions by finding and using sources of power.”

Richard Rumelt; “Good Strategy/Bad Strategy”

(Una buena estrategia es un enfoque  que magnifica la eficacia de las acciones encontrando y utilizando fuentes de poder).

Algunas de las fuentes de las que habla son: apalancamiento, objetivos próximos, sistemas de eslabones de cadena, foco, diseño…

FUENTE DE ABURRIMIENTO

Como ya has podido comprobar, el libro de Richard Rumelt me está encantando, pero ya hace rato que he sobrepasado los límites de mi aburrimiento.

Me encanta leer y descubrir nuevas ideas, y de vez en cuando descubro o re-descubro conceptos que me humedecen (cerebralmente hablando).Por ejemplo los modelos mentales y la estrategia.

Sin embargo, vaya usted a saber por qué, me resulta tremendamente desmotivante dedicar mi tiempo a la divulgación pura y dura, a pesar de dedicar gustosamente grandes partes de mi tiempo a consumir contenidos de grandes divulgadores.

Por ello, si te ha gustado lo que has leído sobre el libro y te defiendes en inglés, te recomiendo que te leas el libro. Está que te cagas. Pero ha llegado el momento de dejar de regurgitar y dedicarme a intentar alcanzar el estado de FLOW escribiendo lo que se me ocurra, aunque siga intercalando regurgitaciones.

Allá vamos.

RESONANDO QUE ES GERUNDIO

Leyendo sobre estrategia, son varias las cosas que han resonado conmigo. Y no negaré que, uno de los principales motivos para escribir este artículo es el de intentar identificar cuáles son “esas cosas” y por qué han conseguido que mi cerebro se humedezca.

WHAT´S GOING ON HERE?

Si te tragaste mi último desvarío audiovisual quizás recuerdes que una de las cosas que he descubierto sobre mí mismo es que mi interés se activa especialmente cuando el objeto de mi atención tiene algo de fundamental. 

Por encima de cualquier otra cosa, me interesan todas esas cosas que están a simple vista y que hacen que lo superficial sea perfectamente coherente. Todas esas cosas que están tan a la vista y son tan necesarias para que lo que se ve sea lo que es. Todo eso tan tan tan difícil de ver, como por ejemplo:

La gravedad que mantiene todo pegado al suelo (sin entrar en disquisiciones cuánticas o similares), la vergüenza que no nos deja comportarnos como nos gustaría, la respiración que nos acompaña mientras duremos, la mente y su tremenda falta de habilidad para mantener la atención, la mente y su tremenda habilidad para complicarnos la vida…

Vista desde esta perspectiva, la estrategia parece ser la más fundamental de las formas de abordar cualquier cosa que subjetivamente sintamos como mejorable.

Por un lado nos encontramos con una primera fase de la estrategia en la que Richard parece definir el concepto de modelo mental: “un buen diagnóstico simplifica la a menudo abrumadora complejidad de la realidad identificando ciertos aspectos de la situación como críticos”.

Añadamos a toda esta orgía conceptual los super-conceptos añadidos por los amigos Dewey y Feynman- “Un problema bien planteado ya está medio resuelto” y “Si no puedes explicar algo de una forma sencilla es que realmente no lo entiendes”– y nos encontraremos con una de las causas madre (fundamentales) de multitud de penurias: La falta de definición de un problema aumenta nuestro malestar sobre el propio problema – añadiendo al propio problema grandes dosis de incertidumbre – y nos quita toda posibilidad real de poder hacerle frente deliberadamente. Un problema sigue estando mal definido si no conseguimos explicarlo de una manera sencilla, por mucho que una definición compleja y rimbombante del problema intente hacernos creer que lo entendemos.

Nos movemos fatal en lo inconcreto y, si no simplificamos la abrumadora complejidad de la realidad identificando unos pocos (cuantos menos mejor) aspectos de la situación como críticos, no tendremos la menor opción de afrontarla.

En definitiva, parece que tiene mucho sentido empezar preguntando:

¿Qué está pasando aquí?

AND NOW WE GO (1)

Una vez que hemos conseguido responder (y no antes) a la pregunta de las preguntas, podemos empezar a “ir”.

Si lo hemos hecho bien, tendremos una respuesta que, de una forma sencilla nos explica los 1, 2 o 3 aspectos críticos en los que descansa la mayor parte del problema (recordemos que, dentro de nuestras limitaciones, podríamos llegar a ser capaces de manejar con cierta solvencia una, dos o incluso tres cosas).

“Los planes no sirven para nada, pero planificar es imprescindible”

Eisenhower

Si compartes mi punto de vista sobre el efecto mariposa, posiblemente también compartamos disonancia cognitiva. En una realidad tan tremendamente compleja y dinámica, parece evidente que los planes no sirven para nada. Sin embargo, cada vez que consigo una respuesta aceptable para la pregunta ¿Qué está pasando aquí? (aún siendo consciente de que el mapa no es el territorio) hay algo fuertemente instintivo que me dice que trazar un plan no sería tan mala idea.

Poco a poco, las piezas de este rompecabezas parecen empezar a encajar. Las metas empiezan a parecer tan necesarias como inútiles:

– Necesarias para ayudarnos a fijar el enfoque.

– Inútiles como metas.

De alguna manera, las lógicas que gobiernan nuestro razonamiento parecen tener debilidad por las metas. Y nuestra mente, la muy tonta, consigue ser engañada una y otra vez con las promesas imposibles de las metas que, en este mundo de la reina roja, ofrecen soluciones definitivas que le permitirán dejar de tener que correr. Y nuestra mente, la muy tonta, consigue ser engañada una y otra vez con las promesas imposibles de las metas que, en este mundo complejo – y por tanto impredecible – ofrecen planes basados en razonamientos predictivos que garantizan con certeza resultados futuros:

“Si haces nosequé me conseguirás, y si me consigues, se acabará (n) tu (s) problema (s).”

Las metas a la mente

Creo que una buena manera de ayudarnos a sobrellevar esta maldita disonancia cognitiva es haciendo un importante esfuerzo intelectual para conseguir entender las metas como herramientas al servicio de los sistemas y no al revés.

“All too much of what is put forward as strategy is not. The basic problem is confusion between strategy and strategic goals.”

Richard Rumelt; “Good Strategy/Bad Strategy”

(Mucho de lo que se presenta como estrategia no lo es, el problema básico es la confusión entre la estrategia y las metas estratégicas.)

Una vez que hemos definido un problema de manera sencilla reduciéndolo a 1, 2 o 3 aspectos críticos, nuestra heurística por defecto probablemente nos lleve a asignar a cada uno de estos aspectos una solución en forma de meta. Esto es, nos llevará a una nueva descripción de cada uno de estos aspectos en la que el problema ya está solucionado:

Si tu problema es que no ligas nada y tu diagnóstico es que no ligas porque eres feo, no sería raro que tu mente te diga que conseguirás ligar cuando seas guapo. Ser guapo será tu meta. Si consigues ser guapo tu problema habrá acabado. Y si tu diagnóstico es certero y además consigues diseñar una buena estrategia deberías acabar consiguiendo ser guapo y ligón.

El enfoque, las políticas rectoras, el plan… que desarrollemos “para hacer frente o superar los obstáculos identificados en el diagnóstico” nos permitirá empezar a ir.

AND NOW WE GO (2)

Acción.

Una vez que has descrito el problema de manera sencilla, reduciéndolo a 1, 2 o 3 aspectos críticos del mismo.

Una vez que las inevitables metas te han señalado la dirección hacia la que empezar a ir y te han ayudado a diseñar un sistema  con el que empezar a ir en esa dirección.

Entonces y solo entonces estarás en situación de traducir este sistema en acciones (plausibles y factibles).  Si no lo haces, tu “estrategia” pasará a formar parte del nutrido grupo de malas estrategias que confunden estrategia con una lista de deseos (metas guays).

“Bad strategy is long on goals and short on policy or action. It assumes that goals are all you need.”

Richard Rumelt; “Good Strategy/Bad Strategy”

(La mala estrategia va sobrada de metas y corta de políticas o acciones. Asume que las metas es todo lo que necesitas.)

Aprovecho para introducir aquí el papel crucial de lo que dejas de hacer.

“La gente cree que centrarse en algo implica decir que sí a aquello en lo que te enfocas. Pero eso no es ni mucho menos lo que quiere decir. Significa, más bien, rechazar el centenar de otras buenas ideas que hay por ahí. Uno tiene que escoger con cuidado. Lo cierto es que me siento tan orgulloso de las cosas que no hemos hecho como de las que sí. Innovación es decir que no a mil cosas”.

Steve Jobs

Realizar un diagnóstico que “reduce” el problema a (por ejemplo) “solo” 2 aspectos críticos nos ayuda a entenderlo mejor y a aumentar nuestras posibilidades de éxito a la hora de intervenir sobre él. Sin embargo, decidiéndonos por “solo” 2 aspectos críticos estamos dejando “fuera” muchos otros aspectos, varios de los cuales nos podrían seguir pareciendo relevantes en relación al problema.

“… in the end, you should have a very short list of the most important things for the company to do.”

Richard Rumelt; “Good Strategy/Bad Strategy”

(Al final, deberías tener una lista muy corta de las cosas más importantes que debe hacer la empresa)

“When a strategy works, we tend to remember what was accomplished, not the possibilities that were painfully set aside.”

Richard Rumelt; “Good Strategy/Bad Strategy”

(Cuando una estrategia funciona, tendemos a recordar lo que se consiguió, no las posibilidades que fueron dolorosamente dejadas de lado.)

Una buena estrategia concentrará nuestros recursos y nuestras acciones en los 2 aspectos críticos en los que, según nuestro diagnóstico, se concentra nuestro problema (aún cuando esto suponga dejar necesaria y dolorosamente muchas otras opciones de lado). Si, al examinar nuestra estrategia, nos encontramos con una larga lista de objetivos chachi pirulis con una aproximación holística al problema… estaremos consiguiendo vendernos humo a nosotros mismos.

Si no estamos renunciando a nada, no estamos eligiendo nada. Para eso no hace falta ninguna estrategia.

Una vez que hemos concretado nuestro problema en 2 aspectos críticos y hemos asociado a los mismos 2 metas, deberemos convertir las metas en objetivos accionables (plausibles y factibles). Deberemos definir las acciones que nos acercarán a nuestras metas. Deberemos transformar nuestra “lista de deseos” en una lista de “acciones” para movernos en la dirección correcta.

“A leader’s most important job is creating and constantly adjusting this strategic bridge between goals and objectives.”

Richard Rumelt; “Good Strategy/Bad Strategy”

(El trabajo más importante de un líder es crear y ajustar constantemente este puente estratégico entre las metas y los objetivos.)

Y una lista de acciones, si no las ejecutas, tendrá el mismo impacto en tu problema que el que tendría una lista de deseos. Así que, si quieres que tu estrategia tenga alguna posibilidad de funcionar… tendrás que hacer cosas.

Siguiendo con el ejemplo anterior:

Para intentar ser guapo empezarás a ser una cara habitual en las salas de espera de las clínicas de cirugía estética, dedicarás regularmente partidas presupuestarias a peluqueros caros que te harán parecer un feo que intenta ser guapo, te harás el láser en pecho, espalda, piernas e ingles; dedicarás importantes esfuerzos económicos a vestirte según lo que en cada momento se considere “de guapos”, etc.

Y si* tu diagnóstico + tu enfoque + tus acciones son el núcleo de una buena estrategia… conseguirás ser guapo y dejarás de no ligar. ¿no?

(* Richard Rumelt, en la tercera sección del libro se acerca de una manera muy interesante al concepto de estrategia mediante una analogía con el concepto de hipótesis científica)

EL RINCÓN DE LOS MINDUNDIS

Si este ha sido tu primer encuentro con el concepto de estrategia y mi estrategia para hablarte de estrategia no ha sido del todo mala, probablemente este artículo haya conseguido que sepas más de lo que sabías sobre estrategia, o que seas más consciente de lo que, de manera inconsciente, quizás ya sabías.

Si  ya habías navegado anteriormente en aguas estratégicas, este artículo podrá parecerte mejor o peor, pero sin duda sabrás que normalmente, cuando se habla de estrategia, casi siempre se habla de grandes empresas (Apple, Walmart, Starbucks…) o de grandes estrategas militares (Aníbal, el general Schwarzkopf, …) o de personas millonarias (Warren Buffet, Bill Gates, Elon Musk…), o de ex-presidentes de Estados Unidos, etc.

Y aunque pueda resultar apasionante y se puedan extraer valiosas lecciones de todas estas batallitas, si las lees en el sentido más literal, cuesta encontrarles sentido si no eres el CEO de nosequé empresa molongui, o un líder start-upero, o un potente inversor con más dinero que Carracuca o cosas de esas.

Desgraciadamente, demasiado a menudo, cuando eres un simple mindundi todas estas grandes historias te pillan demasiado lejos. Y peor aún, dibujan un escenario que pivota continuamente alrededor de la idea del éxito, siendo una condición imprescindible de la misma que la distribución del éxito en la población sea una excepción estadística: el éxito es considerado como tal SÍ Y SOLO SÍ solo unas pocas personas lo alcanzan.

Estas historias de éxito, casi sin excepción, construyen y afianzan una narrativa imposible en la que, por un lado, el éxito es un estado extremo, al que solo llega una insignificante porción de la humanidad (si mucha gente llega, entonces ya no es éxito); y por otro lado, el éxito es un lugar al que cualquiera puede llegar si se sigue la ruta señalada por esas mismas historias.

Si profundizas, además, es posible identificar en la mayoría de estas narrativas un importante sesgo retrospectivo.  Estas falacias narrativas intentan explicar, desde un resultado ya sabido, la forma en la que se llegó a dicho resultado. Establecen, en consecuencia, lógicas causales delirantes puesto que, la mayor parte de las veces, las causas señaladas como causas son simplemente las consecuencias de la combinación de:

1) el azar 

2) un importante número de acciones, decisiones, circunstancias

3) rasgos inherentes de la personalidad del personaje exitoso en cuestión

4) y muchas otras cosas imposibles de cualificar o cuantificar.

Todo esto me hace cuestionarme por qué, a pesar de todo, encuentro todas estas historias tan estimulantes. Por qué, a pesar de la enorme frustración que se podría derivar de saberme un mindundi (según la narrativa oficial del éxito), todas estas mierdas me inspiran.

Y creo que el secreto está en la manera de procesar y enmarcar la información. Creo que es por eso, en última instancia, por lo que comparto públicamente todas estas alucinaciones mentales.

Creo que todo esto resulta apasionante si:

1) Te lleva a empezar a tener un sistema.

2) Colocas a las metas al servicio del sistema.

Saberte un mindundi y enamorarte del concepto de ser un mindundi te eleva a un estado desde el que reírte del mundo. No podrás evitar querer ser millonario, o guapo, o famoso, o cualquiera de estas mierdas tan chulis. Pero tendrás los pies en la tierra y verás todas esas mierdas como una lista de deseos impuesta por la narrativa falaz del éxito.

Y si re-estructuras tu manera de ver las cosas (modelos mentales, estrategia, perspectiva…), incluso aunque no consigas alterar el deseo de ser millonario, no te dejarás engañar por la manera en la que la mente elige y utiliza las metas. Conseguirás que las metas y tu situación con respecto a ellas dejen de ser el baremo de tu éxito y harás que trabajen para tu sistema.

Y serás capaz de detectar la ausencia de estrategia, o la presencia de mala estrategia en tu vida.

Y de repente llegará un día en el que sientas que hay algo de tu vida que te gustaría cambiar.

Y mirarás tu vida como Aníbal miró el campo de batalla de Cannas.

Y definirás de manera sencilla qué es eso de tu vida que te gustaría cambiar, para asegurarte de que lo entiendes.

Y te centrarás en identificar los uno o dos aspectos críticos de la situación, los puntos sobre los que merecería la pena trabajar y que podrían multiplicar la eficacia de tus esfuerzos.

Y concentrarás tus acciones y recursos en ellos.

Y dejarás dolorosamente de lado la potencialidad de todo lo que elijas no hacer.

Y tus acciones formarán tu sistema.

Y tus metas no conseguirán engañarte y trabajarán para tu sistema.

Y tendrás una buena estrategia.

Y de repente tu vida te parecerá guapísima.

Aunque no lideres gigantescos ejércitos en batallas decisivas, aunque no tomes decisiones estratégicas críticas en grandes empresas icónicas, aunque no hayas convertido tu pequeña startup en el último pelotazo mundial y aunque sigas sin ser más rico que Burundi entero. 

Si te da pereza leer, aquí lo leo para ti.