MANAGEMENT I. FREDERICK WINSLOW TAYLOR

 

El excelente libro “Team of Teams” del general Stanley McChrystal dedica varias páginas a hablar sobre un tal Frederick Winslow Taylor. Me impactó tanto su historia y la huella que dejó desde entonces en la historia de la humanidad que creo que merece la pena mostrarla de manera resumida por aquí:

 

Frederick Winslow Taylor

 

Con 44 años, el estadounidense Frederick Winslow Taylor lo petó en la Exposición Universal de París del año 1900. En una pequeña carpa en las afueras de la famosa feria recreó un fragmento de su fábrica de acero.

En aquella época, en el sector del acero lo normal era producir 9 pies (2,75 metros) de acero por minuto. El sistema que Taylor presentaba en su pequeña carpa era capaz de producir 5’5 veces más rápido: 50 pies por minuto (15,25 metros).

“A través de una serie de experimentos, Taylor había determinado la temperatura óptima para cortar virutas de acero, la distancia óptima entre el maquinista y sus herramientas, la forma óptima para que el agua enfríe el torno y la velocidad óptima para las cintas transportadoras internas. Cuando todo se unió, no hubo un segundo de tiempo perdido, ni una onza de material extraviado, ni un momento de esfuerzo humano improductivo.
Taylor hizo más, más rápido, con menos. Aunque no era ingeniero de formación, era un optimizador habitual por naturaleza.”

Stanley McChrystal, “Team of Teams”

¿Cómo podía ser que Taylor fuera capaz de hacer lo mismo que los demás 5 veces más rápido?

Hasta entonces, pese a que en las fábricas empezaba a haber increíbles máquinas de “precisión científica”, los procesos que unían a esas máquinas con los humanos eran de todo menos científicos. Y cuando Taylor se dio cuenta de eso se quedó fascinado.

El trabajo dependía en gran medida de la pericia individual de cada trabajador, y cada trabajador hacía las cosas “a su manera”.

Cuando Taylor se dio cuenta de eso en los 6 meses que pasó como aprendiz en la pequeña empresa “Enterprise Hydraulic Works” de Philadelphia empezó a preguntarse cuál sería la única mejor manera de hacer todas y cada una de las cosas.

En su siguiente trabajo en la “Midvale Steel Works” se le puso al mando de la planta de producción. Allí pasó los dos años más miserables de su vida. Mirara donde mirara había partes del proceso que se podían mejorar, pero no acertó en la manera de relacionarse con los trabajadores, y solo consiguió que le odiaran, mucho.

Empieza la revolución: Cronómetro, libreta y bolígrafo.

 

Y es ahí donde tuvo una “revelación”: no intentaría hacerles trabajar más duro, simplemente les demostraría que era posible hacer las cosas mejor. Siguiendo la metodología de la mecánica clásica, comenzó a descomponer cada trabajo en sus unidades más básicas. Armado con un reloj, papel y bolígrafo empezó a observar y cronometrar cada trabajo y cada parte de cada trabajo.

Cronometraba cada parte del proceso y a continuación pedía al trabajador que la repitiera con diferentes variaciones. Así, poco a poco, acabó consiguiendo encontrar la única mejor manera de hacer cada pequeña parte de cada proceso. Y al unir todas estas pequeñas mejoras incrementales se consiguió una enorme mejora en la eficiencia del proceso productivo de Midvale Steel Works.

Taylor reflejó todas estas pequeñas mejoras en tarjetas con instrucciones precisas para cada una de las partes del proceso, y cada tarea reflejada en las tarjetas iba asociada a un tiempo esperado de realización.

Esto, en aquella época, era dar una auténtica bofetada al ego de los trabajadores. Cada trabajador estaba acostumbrado a hacer las cosas a su manera. Además, por aquello de los sesgos, cada trabajador creía que su manera de hacer las cosas era mejor que la media. Para aquellos orgullosos trabajadores, que alguien les dijera cómo hacer su trabajo, demostrando además que era mejor que como lo hacían ellos, era simplemente demasiado humillante.

Varios de estos trabajadores empezaron a negarse a trabajar cada vez que aparecían Taylor y su cronómetro, pero por desgracia para ellos, una acción que unos años antes hubiera podido ejercer una gran presión sobre la empresa, en esos momentos perdió toda repercusión. Esos trabajadores habían dejado de ser imprescindibles para la empresa, cualquiera podía ocupar su lugar, lo único que tenía que hacer era seguir las instrucciones de las tarjetas de Taylor.

Los métodos de Taylor eran crueles, pero para los jefes de la empresa era innegable que funcionaban:

“El costo de reacondicionamiento de calderas se redujo de 62 dólares (unos 2.000 en la actualidad) a 11 dólares; mecanizar un neumático ahora se podía hacer en una quinta parte del tiempo anterior; hacer un proyectil de cañón ahora costaba solo noventa minutos en lugar de diez horas; 1.200 personas ahora podrían hacer el trabajo que hubiera requerido 2.000 personas en cualquier otra empresa.

Los datos reivindicaron la creencia de Taylor en el desajuste entre las capacidades de la tecnología y la forma en que se dirigían las organizaciones, y confirmaron el tremendo potencial para mejorar el rendimiento a través de una optimización y estandarización rigurosas y reduccionistas.”

Stanley McChrystal, Team of Teams

Taylor fue el primer gurú del mundo del “management” (administración, dirección). Reflejó su metodología en su famoso tratado “Principios de la Administración Científica”, por el que se le considera precisamente el padre de la Administración Científica (Scientific Management).

“NO TE PAGAMOS PARA PENSAR”

Hoy en día estamos tan acostumbrados a este enfoque científico y de optimización que nos resulta difícil incluso imaginar que alguna vez no haya existido. La historia de Taylor nos demuestra que esto no siempre ha sido así.

Este nuevo enfoque tuvo varias repercusiones, una de ellas es que creó una nueva separación entre los mánagers de las empresas y los trabajadores. Los mánagers se encargaban de pensar y planificar, los trabajadores se convirtieron en simples ejecutores.

Para el general McChrystal:

“La creencia fundamental de Taylor, la noción de que una empresa eficaz se crea mediante el compromiso con la eficiencia, y que el papel del gerente es dividir las cosas y planificar “de la mejor manera”, permanece relativamente incuestionable.”

 

La manera de entender la administración (management) de Taylor y el furor con el que la defendieron sus acólitos acabaron convirtiendola en la norma hasta tal punto que, por ejemplo, para el historiador Jeremy Rifkin

“[Taylor] probablemente ha tenido un mayor efecto en la vida privada y pública de los hombres y mujeres del siglo XX que cualquier otro individuo”.

Peter Drucker, el gurú del management moderno, argumentó incluso que Estados Unidos nunca hubiera sido capaz de vencer a los nazis sin las innovaciones de Taylor.

La noción de un management “científico” de arriba hacia abajo, rígidamente predeterminado, del comportamiento en el sector civil es en gran parte el legado de Frederick Winslow Taylor. Este sistema reduccionista da lugar a un modelo de management caracterizado por estar fuerte y ordenadamente jerarquizado. En cada nivel, los gerentes examinan los objetivos, los dividen en tareas separadas y las optimizan científicamente hasta las unidades más fundamentales.

Unos piensan y otros ejecutan. Este modelo permitió que Ford, en 1913 pasara de fabricar cada coche en varios días a poder fabricarlo en 93 minutos, dividiendo el proceso de ensamblaje en una serie de tareas especializadas.

Pese a los grandes resultados cosechados desde entonces por este tipo de management, llegó un momento en muchos modelos de negocio en el que este modelo simplemente dejó de ser el más indicado.

El sistema “tayloriano” era (y es) perfecto para producir grandes cantidades de el mismo producto en el menor tiempo posible con el menor coste posible. Sin embargo, el mercado fue evolucionando, aumentó enormemente la cantidad de fabricantes y, por la ley de la oferta y la demanda, pasaron a ser los consumidores los que mandaban en el mercado.

Actualmente el consumidor exige una enorme variedad de productos de gran calidad, en el menor tiempo posible, al menor precio posible. Además, existe una tendencia imparable hacia la personalización, todos queremos sentirnos únicos gracias a algunos de los productos que adquirimos.

Todo esto unido a una demanda incesantemente cambiante hace que cada vez más la producción se haga “en pequeños lotes” y que las empresas tengan que estar permanentemente adaptándose a la demanda. Toda una pesadilla para los rígidos sistemas taylorianos.

Se ha de sacrificar eficiencia en el desarrollo de cada tarea para favorecer la capacidad de adaptación del conjunto de la organización. Ya no hace falta tanto perfil especialista, en muchos casos la adaptabilidad de la empresa demanda perfiles más generalistas que puedan transitar con mayor facilidad entre los distintos procesos productivos con los que la organización intente responder a los cambios en la demanda. Y se ha de sacrificar el elitista sistema de “arriba a abajo” para poder aprovechar el potencial humano de la organización en todos sus niveles, aumentar la conciencia situacional de toda la organización y aumentar la velocidad de respuesta a los cambios e imprevistos que, indudablemente, no pararán de surgir.

Y todo esto no solo aplica a empresas y procesos productivos. Actualmente este entorno es común a cualquier organización. Ya sean las fuerzas armadas de EEUU en su guerra anti-terrorista o cualquier organización que dé cualquier tipo de servicio al ciudadano. Cualquier organización se verá beneficiada si su estructura es capaz de adaptarse continua y exitosamente al entorno en el que se desarrolle su actividad. Quizás otro día hablemos del concepto de la anti-fragilidad de Nassim Nicholas Taleb… 

En otro artículo hablaré del método de management “Lean” de Toyota, con el que el gigante del automóvil consiguió superar estos nuevos desafíos  y marcó el inicio de una nueva era de management.

Y quién sabe si también acabaré hablando del modelo de “equipo de equipos” planteado en el libro del general McChrystal con el que las fuerzas armadas de EEUU pudieron empezar a hacer frente, por fin, a Al Qaeda.

ÚLTIMAS PUBLICACIONES

Management II. Lean thinking (Toyota)

Management II. Lean thinking (Toyota)

El método con el que Toyota empezó a conseguir cada vez más y más con menos y menos. Descubre cómo Taiichi Ohno empezó a mear a la cara a las empresas con management tayloriano.

leer más
(in)Comodidad

(in)Comodidad

La voluntad y la intención te permitirán explorar la incomodidad voluntariamente. Descubre cómo la incomodidad voluntaria te permitirá mejorar en la incomodidad involuntaria. Artículo corto en clave Sun Tzu.

leer más

2 Comentarios

  1. Mayte

    Genial, como siempre. Sí que me resultan interesantes tus próximas propuestas. Espero tus dosis de saber condensado.

    Responder
    • Juan

      Gracias Mayte! Me alegra mucho saber que a alguien más le parece interesante esto de los modelos de management y cómo se han ido adaptando las organizaciones a los cambios. Muchas gracias por el feedback! Un saludo!

      Responder

Enviar un comentario

Tu dirección de correo electrónico no será publicada.