MANAGEMENT II. Toyota y el pensamiento “lean”.

Para continuar con la saga de modelos de management he esperado a acabar de leer el interminable libro “Lean Thinking” de Daniel T. Jones Y James P. Womack.

Estos dos autores lanzaron en 1990 el libro “la máquina que cambió el mundo”, el libro con el que empezó todo el movimiento “Lean”, de hecho, Jones y Womack son los creadores del término “lean”.

¿Qué significa lean?

 

“Nosotros denominamos a este nuevo enfoque “producción lean”, porque hace más y más con menos y menos.“

Womack, James P.; Jones, Daniel T.. Lean Thinking.

La máquina que cambió el mundo (1990)

No he leído el libro y no creo que lo haga, por lo menos durante un tiempo, así que os dejo un enlace a un resumen del mismo y una cita extraída de ese mismo resumen, por empezar a dar un poco de contexto a todo esto del método lean:

https://leanmanufacturing10.com/la-maquina-cambio-mundo-resumen-e-ideas-principales

“James Womack, Daniel Jones, Daniel Roos y otros miembros del Massachusetts Institute of Technology (MIT) formaron el Programa Internacional de Vehículos Motorizados (IMVP) y participaron en un proyecto de investigación de cinco años de duración y cinco millones de dólares dirigido a identificar los factores de producción que condujeron al éxito en la industria global de fabricación de automóviles.”

Leanmanufacturing10.com

Es decir, todo comenzó con una expedición de miembros del MIT cuyo objetivo era descubrir cómo había conseguido Toyota (Japón) convertirse en el gigante en el que se había convertido.

Lean Thinking (1996, revisado en 2003)

Tras el enorme éxito de “la máquina que cambió el mundo”, los autores decidieron dedicar un libro a explicar el “pensamiento lean” tanto a nivel conceptual como a través de ejemplos de varias empresas en Japón y fuera de Japón (EEUU, Alemania) que habían empezado la transformación “lean” con grandes resultados.

Los autores utilizan deliberadamente distintos ejemplos – señalando los aspectos fundamentales por los que dichos ejemplos son diferentes – con la intención de que el lector acabe encontrando paralelismos entre el “antes” de esas empresas con el “ahora” de la empresa del lector.

(Si, como yo, no tienes una empresa, conforme vas comprobando que el maldito libro parece no acabar nunca, la pregunta de “qué demonios pintas leyendo semejante ladrillo” te invita con más y más vehemencia a mandarlo a tomar por culo)

El libro deja claro que la transformación lean es aplicable prácticamente a cualquier empresa, e intenta, a través de numerosos ejemplos, ofrecer pistas de cómo se podría aplicar o empezar a aplicar a esa empresa que no tienes… o sí.

The Lean Startup (2011)

Este libro de Eric Ries fue mi primer encuentro con el concepto “lean”, y al acabar de leerlo vi que sería buena idea ver de qué iba ese rollo del “lean” de Toyota y compañía.

Eric Ries adapta en esta propuesta el pensamiento “lean” a la realidad de las startups a la vez que incorpora las principales ideas fuerza que Clayton Christensen – el padre del concepto de innovación disruptiva – expone en su libro “el dilema de los innovadores”:

Clayton M. Christensen estudia varios casos de empresas, líderes en sus respectivos sectores y bien gestionadas, que fracasan ante la aparición de tecnologías “de punta” a pesar de su aparentemente buena gestión: los mismos principios de management que les llevaron a liderar su sector y mantener este liderazgo fueron ¿paradójicamente? los que les llevaron al fracaso cuando cuando se enfrentaron a tecnologías que suponían una innovación disruptiva en el sector.

(La traducción en la versión digital del libro está en español latino, si el español latino no es lo tuyo y tienes buen nivel de inglés te recomiendo que leas el libro en inglés, a mí personalmente leer el libro en español latino me resultó más complicado de lo que me hubiera podido imaginar)

Al grano.

He creído interesante aportar algo de información explícita sobre estos libros para poder ofrecer algo de contexto:

1) El método lean viene a ser el método de management que empezó a convertir a Toyota en el gigante que es.

2) Jones y Womack estudiaron a Toyota y extrajeron los fundamentos de su transformación y modelo de management y los plasmaron en “la máquina que cambió el mundo”. Este libro dio el nombre “lean” al método “Toyota”.

3) En “Lean Thinking” los autores demuestran que la transformación “lean” es posible (y deseable) en todo tipo de empresas en todo tipo de países. Esto no deja de oler un poco a chamusquina, aquello de que algo es lo mejor siempre para todo y tal. Pero pasando esto por alto, el concepto no deja de ser interesante.

4) En mi caso, leer estos libros en 2022, sin tener ninguna relación con el mundillo empresarial (sí, yo tampoco sé por qué los leí), podía generarme la duda sobre su vigencia en la actualidad. Eric Ries y su aplicación del pensamiento lean a las startups , en mi opinión, valida completamente la vigencia de este modelo de management en la actualidad.

Los senseis.

“En la primavera de 1994, Chihiro Nakao había llevado a cabo alguna interpretación teatral más en la sala principal de ensamblaje de Middletown, cuando paseó por ella y, después de mirar rápidamente a su alrededor, comunicó al director general de ensamblaje que el tiempo necesario para el montaje de un motor tendría que reducirse de treinta días a tres, el espacio necesario se habría de reducir a la mitad, la cantidad de esfuerzo humano necesario sería necesario recortarlo en sus dos terceras partes, y las existencias de piezas y motores sería necesario reducirlas en más de un 90 por ciento. Además, el ensamblaje de esta enorme maquinaria no debería hacerse en un banco fijo, sino en un carril en movimiento, en flujo continuo. Y sería necesario empezar de inmediato.”

Womack, James P.; Jones, Daniel T. “Lean Thinking”

Womack y Jones escriben, entre otras cosas, sobre el papel de algunos senseis japoneses en las transformaciones “lean” de algunas empresas.

El sensei de los senseis es Taiichi Ohno, el responsable de la transformación de la propia Toyota. Otros senseis, alumnos del propio Ohno que aparecen en el libro son: Masaaki Imai, Yoshiki Iwata, Akira Takenaka y Chihiro Nakao.

La irrupción de estos senseis en las empresas que solicitan su ayuda es muy peliculera, tal y como los propios Womack y Jones reconocen.

Al principio se hacen los duros porque estas empresas no tienen nada que hacer y no aceptan ayudarles.

Después, cuando estas empresas demuestran verdadero interés, los senseis acceden a una primera visita. En esta primera visita se echan las manos a la cabeza y vuelven a decir que no hay nada que hacer, que todo es un desastre.

A pesar de todo, si los responsables de la empresa se lo suplican y los senseis ven que la empresa va en serio, los senseis empiezan el show.

Estos venerables ancianos japoneses se arremangan, aunque sean las 2 de la madrugada, y empiezan a mover pesadas máquinas de la empresa utilizando palancas o toda suerte de movidas.

Con esta sobre-actuación, los senseis vencen la resistencia al cambio generalizada con la que casi todas las personas de la empresa observan esta iniciativa capitaneada por unos pocos visionarios (en una posición de poder) de la misma.

La escena es tan impactante que los escépticos acaban ayudándoles, y lo más asombroso de todo es que, en apenas unas horas, una vez que se reanuda el proceso productivo, los resultados son mucho mejores que los que se obtenían con la anterior disposición de las máquinas (mejora radical: kaikaku).

WOW

FANTASÍA DISTÓPICA, SINTIÉNDONOS SENSEIS.

El objetivo de imaginarnos la siguiente fantasía es intentar generar una situación lo suficientemente absurda como para que sintamos la misma incredulidad al examinarla que la que intento imaginar que siente un sensei al encontrarse una empresa que NO tiene una gestión lean.

Imagina que hasta hace poco casi nadie a tu alrededor había oído hablar del café…

Pero entonces, una popular instagramer (o tiktoker, o youtuber, o twitcher…) con pelo fotoluminescente y 1kg de diferentes aleaciones metálicas colgado en piercings hace un directo tomándose una taza de café expresso.

El vídeo lo peta y, unos meses después, llega a tu enorme ciudad la primera cafetería. En realidad es una franquicia de la cafetería que lo está petando en Silicon Valley.

A pesar de tu gran personalidad y de tu impermeabilidad a las modas, acabas yendo a ver si eso del café es tan pasote como lo cuentan.

Y llegas a la cafetería.

Y casualmente conoces a uno de los mileuristas de la barra, y el mileurista está en sus 15 minutos no retribuidos de descanso y decide dedicarlos a enseñarte la cafetería.

Y te dice que TODO el mundo toma el mismo café. Café expresso. El café expresso es el único producto de la cafetería.

Abre una puerta y te invita a que la cruces. Acabas de entrar en un almacén lleno de tazas de café expresso ya preparadas. Este almacén está automatizado. Un adorable robot se encarga de ir cogiendo las tazas a medida que los clientes van pidiendo cafés, las coloca en una cinta transportadora que atraviesa un calentador de cafés y que finalmente las deposita, tras atravesar una ventanilla, en la barra de la cafetería. Listas para entregar al cliente.

Lo estás flipando, pero la visita aún no ha hecho más que empezar. Tu colega te invita a que cruces otra puerta, y ahí te encuentras con una máquina automática que tiene pinta de valer una millonada que hace varios expressos a la vez a toda velocidad. La máquina se encarga de que el almacén siempre esté lleno. Tu colega te explica que así solucionan el problema de que, quizás, de repente llegue un montón de gente a la vez y se queden sin existencias.

Las tazas de expresso ya preparadas llegan al almacén gracias a otra cinta transportadora, tras atravesar otra ventanilla que comunica la estancia de la super-cafetera con el almacén.

Te lloran los ojos del entusiasmo, pero aún hay más:

Vuelves a atravesar otra puerta en ese mundo de fantasía y te encuentras un almacén con un montón de tazas vacías limpias. Esta experiencia orgásmica parece no tener fin, vuelves a atravesar una puerta y te encuentras con un almacén lleno de tazas sucias. Cruzas otra puerta y te encuentras con un almacén lleno de granos de café, otra puerta y una máquina super-cara que tuesta los granos de café (café recién tostado, toma ya!!!), otra puerta y un almacén de granos de café tostados, otra puerta y una máquina super cara que es capaz de moler mucho café, muy bien y muy rápido. Otra puerta y un almacén de café molido. Otra puerta y un lavavajillas gigante que podría llegar a limpiar todas las tazas del almacén a la vez en muy poco tiempo. Etc.

Y vuelves a casa después de haberte bebido una taza de expresso, te metes a Twitch y ves que un popular Twitcher, famoso por comer excrementos de grillo, lo está petando con un vídeo en el que se le ponen los ojos en blanco tras probar un café americano hecho con una cafetera V60…

Nos ponemos Lean.

LOS 5 PRINCIPIOS LEAN

1) El valor

Una empresa tiene beneficios porque se dedica a algo que tiene un valor para un determinado segmento de mercado.

Los clientes están dispuestos a pagar por tomarse una taza de café expresso.

2) El flujo de valor

Si examinamos desde el punto de vista del valor el proceso productivo aguas arriba del producto final, cualquier situación que encontremos podrá clasificarse en alguna de estas categorías:

1- Acciones que realmente crean valor de acuerdo con la percepción del consumidor.

2- Acciones que no crean valor, pero que son actualmente necesarias para el desarrollo del producto, la gestión de pedidos o los sistemas de producción y, por tanto, todavía no pueden eliminarse. (despilfarro o “muda tipo uno” en la jerga lean)

3- Acciones que no crean valor según la percepción del consumidor (muda tipo dos) y que no son necesarias para el desarrollo del producto, por tanto, pueden eliminarse inmediatamente.

3) El valor debería fluir suavemente en sentido único y sin interrupciones.

“Así pues, ¿cómo conseguir que el valor fluya? Una vez se ha definido el valor y se ha identificado la totalidad del flujo de valor, el primer paso es concentrarse en el objeto real –el diseño específico, el pedido específico y el propio producto (un «remedio», un viaje, una casa, una bicicleta)– y no perderlo nunca de vista desde el principio al fin. El segundo paso, que hace posible el primero, es ignorar los límites y fronteras tradicionales de puestos de trabajo, carreras profesionales, funciones (a menudo organizadas en forma de departamentos) y empresas, para así constituir una iniciativa lean, que elimine todos los impedimentos al flujo continuo del producto o familia de productos específica. El tercer paso es replantear prácticas y herramientas específicas que eliminen flujos hacia atrás, desechos e interrupciones de todo tipo, para que el diseño, pedidos y producción del producto específico puedan seguir avanzando de forma continua.”

Womack, James P.; Jones, Daniel T. “Lean Thinking”

4) Pull.

Nadie aguas arriba debería producir un bien o servicio hasta que el consumidor, aguas abajo, lo solicite.

5) Perfección.

La transformación “lean” no acaba nunca. La empresa no compite contra sus competidores, su única referencia es la perfección. El modelo de management “lean” supone una práctica de mejora continua (kaizen) que no tiene final, puesto que el final es la perfección. Y la perfección es inalcanzable.

MIS CONCLUSIONES

Me gusta el concepto lean:

“Conseguir más y más con menos y menos”

Es relativamente sencillo de entender y hay varias empresas de muy diversos tipos y tamaños que demuestran que es un modelo que se puede llevar a la práctica con muy buenos resultados.

Sin embargo, la realidad es tremendamente compleja y el abismo que hay que atravesar para pasar de “entender” el concepto a “implementarlo” es enorme. La realidad es que a mí no tendría por qué importarme dado que no tengo una empresa ni está dentro de mis planes tenerla. Pero, por cosas de la mente, no puedo evitar sentirme frustrado por las dificultades que entraña sacar provecho de entender el pensamiento lean. Los propios autores reconocen como imprescindibles en toda transformación figuras como “el agente del cambio” (alguien de la empresa en una posición de poder y que cree y puede empujar la transformación dentro de la empresa) o “el especialista lean”; ya sea un sensei o alguien más normal pero que controle mucho del tema.

Por tanto, utilizando el ejemplo de la cafetería distópica, intentaré reflejar las ideas que más me han impactado:

DESPILFARRO

Identificar el valor y rastrear su flujo para clasificar todas las acciones de una empresa en las tres categorías comentadas (creadoras de valor, no creadoras de valor pero necesarias y no creadoras de valor y prescindibles) aporta una óptica muy potente desde la que examinar cualquier proceso productivo (o proveedor de servicios).

KAIKAKU (mejora radical): Hay acciones que pueden aportar una mejora radical en muy poco tiempo que pueden parecer tan evidentes que no parezcan posibles. Algunas de ellas provienen de eliminar grandes cantidades de despilfarro.

¿Qué pintan los almacenes de tazas limpias, tazas sucias, tazas de expresso preparadas… en la cafetería?

Imaginemos que desde que llegan los sacos de café en grano, el flujo de producto es el siguiente:

– Una media de 10 días almacenado en el almacén de sacos de café en grano.
– 10 minutos para tostar cada kg de café.
– Una media de 10 días almacenado en el almacén de café tostado.
– 15 segundos para moler cada kg de café
– Una media de 10 días almacenado en el almacén de café tostado molido.
– 2 minutos para transformar 1 kg de café tostado molido en tazas de café expresso.
– Una media de 2 días almacenado en el almacén de tazas de café expresso hecho.
– 10 segundos para volver a calentar cada taza de café antes de vendérsela al cliente.
– 10 minutos cada ciclo de limpieza del mega-lavavajillas.

(A lo que habría que sumar el tiempo dedicado a desplazamientos entre estancias, o el tiempo dedicado a detectar defectos en el proceso y repararlos(retrocesos en el flujo), etc.)

Tiempo total invertido en procesar 1 kg de granos de café en tazas de café expresso (acciones que aportan valor desde la perspectiva del cliente):

10 minutos de tueste + 15 segundos de molido + 2 minutos para convertir 1kg de café en tazas + 10 segundos (recalentado) + 10 minutos de limpieza de tazas= 22 minutos y 25 segundos.

Tiempo total invertido en el proceso de 1kg de café:

32 días 22 minutos y 25 segundos.

¿A qué se debe que haya tanta diferencia de tiempo entre las acciones que verdaderamente aportan valor y el tiempo total dedicado en el proceso?

Despilfarro. En este caso la mayor parte del tiempo se va en almacenamiento.

En este ejemplo todos podríamos sentirnos un poco “senseis”. Sabemos que en la realidad:

Cuando vamos a una cafetería, nos hacen el café en el acto.

En ese “simple” detalle, las cafeterías reales, que preparan el café SOLO cuando el cliente se lo ha pedido (PULL), se están ahorrando el coste que les supondría tener un local mucho más grande y unas máquinas claramente sobredimensionadas.

Nuestra maravillosa cafetería distópica, a pesar de tener unas prestaciones infinitamente superiores a las que tiene la “Cafetería José” de nuestro barrio, sería sin duda mucho menos rentable.

Imagina ahora que José, con el teletransportador de su armario, viaja a ese entrañable mundo distópico y encuentra la cafetería.

¿Sería fácil para José convencer a los dueños de que el negocio se vería beneficiado por cosas como:

– Vender la megatostadora y contactar con proveedores de café en grano tostado?
– Vender la megamoledora?
– Vender la megacafetera?
– Vender la tecnología del almacén automático de tazas de café expresso ya preparado?
– Vender la tecnología del “recalentador” de café?
– Vender o alquilar las habitaciones dedicadas al almacenamiento, tueste o molienda?
– Vender el montón de tazas que ahora le sobran?
– Comprar una sencilla máquina de café como las que hay en la cafetería “José”.
– Preparar cada café SOLO una vez que cada cliente lo pide?
– Lavar las tazas a mano o en un pequeño lavavajillas como el de la Cafetería José?
– Etc.

Si los dueños distópicos no consiguen dejar de mirar las prestaciones de su sistema y su capacidad para producir a gran escala, quizás a José le resulte bastante difícil hacerles darse cuenta de que están haciendo el gilipollas.

Si los dueños consiguen ver que la mayor parte de los recursos que invierten en su negocio van dedicados a puro despilfarro, quizás acaben aceptando la idea anti-intuitiva de que pueden conseguir más y más con menos y menos.

(Aquí hay una idea que me parece muy potente y que se repite en “el dilema de los innovadores” de Christensen: la idea de que a veces parte de los problemas de la empresa vienen de un exceso de capacidad o prestaciones. No resulta fácil dar pasos para eliminar ese exceso de capacidad.)

Imagina además el negro futuro que espera a la cafetería distópica, ahora que el comedor de excrementos de grillo ha viralizado el café americano hecho con la cafetera V60… Sería prácticamente imposible para la cafetería distópica adaptar su proceso productivo a la nueva demanda, pues todo en ella está pensado para producir cafés expresso a gran escala.

Por no hablar de un escenario aún más dantesco… una horda de tiktokeros cafeteros que acaban sembrando el caos en el universo distópico poniendo de moda todavía más tipos de cafés. Imagina un ejército de pubertos entrando en la cafetería distópica, pidiendo cada uno de ellos un café diferente… De eso también va el rollo lean. Diseñar procesos más flexibles y más rápidamente re-configurables en función de diferentes posibles demandas.

Y de diseñar un modelo de management que minimice, acercando a cero, el número de errores en el proceso productivo (solucionándolos desde la raíz, empoderando al peón a través de ejercicios kaizen y meando a la cara a aquellos ejecutivos que siguen viviendo con una mentalidad Tayloriana), de manera que la probabilidad de que el producto final cumpla las exigencias de calidad sea cercana al 100%.

Y de… Os lo avisé, esto del método lean tiende a infinito.

DISCLAIMER

Si Jones y Womack, después de infinitas páginas, no han conseguido que yo tenga claro todo lo que tiene que ver con el pensamiento “lean”, comprenderás que yo, en algo más de 3000 palabras, probablemente no haya sido capaz, ni de lejos, de explicar la filosofía “lean”.

Lo que acabas de leer, si aún no sabías nada de todo este rollo “lean”, probablemente te haya podido servir para empezar a intuir de qué va el asunto, pero, como se suele decir, hay mucha más cera que la que arde.

Me he dejado muchas cosas por el camino, sin embargo espero que te haya resultado interesante.

Si te da pereza leer, aquí lo leo para ti.